行業新聞
一家逼退軸承巨頭的中國公司
來源：《中國機電工業》雜志 作者：國語洋
恐怕連軸承巨頭NSK自己也沒想到，在進入中國市場后的幾年里，它一直稱霸的摩托車高端軸承竟會受到如此大的沖擊，而這位能與之抗衡后來又占有優勢的公司居然是中國本土的一家小企業。當NSK選擇退出這塊市場的時候，很多人都想知道，這家逼退NSK的中國公司是怎么做到的呢？
譚紅略帶自豪的笑著。2009年是譚紅空降重慶長江軸承有限公司（以下簡稱長軸）的第五年，按照他上任長軸總經理時的計劃，長軸會在三年內產值翻番，如今，他早已輕松完成了當初定下的指標。而2009年7.1億元的銷售收入讓一向低調的長軸頻繁映入公眾的視線，這倒不是因為7.1億元是多么大的數字，而是對于一個曾經是專業生產摩托車軸承的企業來說，這7.1億元中，后起的汽車軸承份額已經遠遠大過原有的摩托車軸承，而這一過程僅用了五年。
要說長江軸承找到了合適的增長機會不假，但對于傳統產品的控制力，長軸在業內更是有口皆碑的。目前國內前十大摩托車生產廠商的高端曲軸軸承幾乎都被長江軸承所壟斷，而就在十幾年前，這類產品被國外的巨頭牢牢把持著。說到長軸怎么替代了進口，那還要從長軸的起源說起。
長江軸承的起源
在長江軸承的歷史上，有一個人的名字至關重要，他叫周剛，長江軸承的任總經理。
周剛是一位港商，由于父輩曾在洛陽從事軸承相關的工作，自己也算是近水樓臺，在香港成立了銷售軸承的公司，一般做一些進出口貿易。1990年，在一次對日本軸承企業的參觀后，周剛感觸頗多，看到日本軸承企業的現代化流水線，結合當時日本軸承在市場上的地位，周剛竟有了心酸的感覺，“國內什么時候才能有這么好的軸承企業呢？”而一次偶然的機會，周剛認識了重慶軸承工業公司的老板，當他們交換了想法之后，驚奇的發現兩個人的想法實際上不謀而合，于是，1992年，他們拉上另外一個股東就在重慶軸承工業公司的所在地重慶，出資幾百萬成立了一家企業，長江軸承就這樣誕生了。
當時組建長軸的多位高層都是從母公司過來的精英：瞿克民和閆滿章是長江軸承初期的常務副總，他們兩個不僅是技術好手，更是管理干將。這三個人所組成的屆領導班子對長江軸承的影響可謂深遠。由于不能和母公司的軸承業務有沖突，長軸決定進入的是深溝球軸承。對于深溝球軸承的研發并不是難題，而在上世紀九十年代那股火熱的下海風潮里，怎樣把握市場方向才是重中之重。
長軸Z開始將產品定位在了電機軸承上，那個年代，電機軸承也是很熱門。不過，因為國內從事電機軸承的生產企業太多了，使得剛起步的長軸競爭的很吃力。見電機軸承形勢并不好，長軸趕快做市場分析，繼而決定生產摩托車用的曲軸軸承。
可能是一種巧合，長軸的誕生幾乎和國內摩托車行業的起步同步，在看到摩托車的發展勢頭后，長軸馬上決定進入摩托車配套領域。這一決定幾乎成就了幾個創始人的初衷——替代進口軸承。
在整個90年代，國內摩托車曲軸軸承主要依靠進口日本NSK等品牌為主，而國內尚無可以抗衡的民族品牌。隨著我國摩托車產量的爆發式增長，以及各主機廠競爭的加劇，關鍵零部件的進口就成了發展的制約，降低成本都被主機廠提上日程。當時NSK的曲軸軸承價格高，供貨時間又長，國內主機廠是敢怒不敢言，只能叫苦連連。
由于長軸地處重慶——這個有著力帆、宗申、隆鑫、嘉陵等一系列摩企的城市，發展摩托車軸承真可謂近水樓臺。在看到曲軸軸承產品這樣需要替代進口的形勢下，長軸決定，就啃這塊難啃的骨頭了。
在上世紀九十年代初期，能夠有這樣膽識的企業不多，面對巨頭的壟斷，一個“乳臭未干”的毛孩子想沖擊它的市場？很多人不能理解，也不敢相信，而長軸確實做出樣子來了。
籌建初期，長軸決定引進先進的生產設備，因為設備的精度以及工藝很大程度上決定了產品的質量，面對當時昂貴的進口設備，長軸咬緊牙關也買了。買回的進口設備多是鍛加工等工藝保障的設備，長軸的技術人員通過流程安排，將國產設備同進口設備對接，成為了國內批擁有軸承進口自動化生產線的企業。由于高端設備的投入，再通過廠里眾多的技術骨干一起攻關，批曲軸軸承產品終于在大家期待中下線了。
從能夠生產這種產品到在這類產品中做到老大的位置，絕不是一蹴而就的，用譚紅的話講，我們的銷售人員都要懂技術，Z初他們背著我們廠的軸承到各大摩企去試驗，同進口軸承反復的做著測試和比對，哪方面不足反饋回來我們再改進。因為這種關鍵部件對Z終產品的質量起著至關重要的作用，摩企雖然有國產化的需要，但也不敢輕易的替換，在幾十次的相互溝通和反復測試后，終于有一個摩企開始小規模使用我們的產品，慢慢這個市場才打開了。
在共同經歷了我國摩托車從青澀到成熟的發展階段后，長軸僅依靠摩托車曲軸軸承產品就實現了穩步增長，從1995年的零套一直到1999年銷售突破1200萬套，主營業務實現銷售收入近9000萬元，搭乘摩托車的東風，長軸也漸漸有了規模。
雖然在摩托車曲軸軸承產品上已經有所作為，但這塊市場也是國內很多民營企業覬覦的領域，利潤也慢慢被攤薄。長江軸承想要在摩托車曲軸軸承上立于不敗之地，一定要靠一些過硬的技術和規模生產，于是，在對所有曲軸軸承產品附加值進行分析后，長軸選擇主攻高難度高附加值的產品，這讓長軸掌握了更多主動權。同NSK進口軸承相比，長江的軸承已經破解了它在摩托車曲軸軸承上的奧秘，也正因為長江軸承有著的成本優勢，使它在摩企的份額中越來越大，直至NSK宣布退出中國摩托車曲軸軸承市場，長江軸承在2004年正式以年產2200萬套問鼎摩托車曲軸軸承市場，真正成為逼退NSK后的一枝獨秀。
搭上汽車業的快車
在摩托車曲軸軸承上發展如日中天的長江軸承也遇到了尷尬，當摩托車已經進入成熟期的時候，長江軸承的發展似乎也進入了“成熟期”，每年1億元左右的產值，雖然仍然牢坐摩托車曲軸軸承霸主的地位，可市場已經沒有太大前進空間了，早在2000年，長軸的領導班子就意識到了這個問題，也調研過市場，可在新產品的市場拓展上，長軸走的有些坎坷。
在長軸尋找新的增長點的時候，長軸很希望通過復制摩托車曲軸軸承上的成功來創造另一段佳話，他們看中了汽車業，可汽車畢竟要求比摩托車要高的多，雖然看到了進軍汽車軸承的難度，但那么大的市場還是無時無刻不吸引著長軸。
2000年的時候，長軸在汽車軸承只是對長安體系的青山變速器公司、紅宇制動器廠進行少量供貨，汽車軸承整體銷售收入不足500萬元，長軸的代領導人在分析了當時的情況之后認為，長軸可以以微車、輕型車和經濟型轎車為切入點，以青山、東安、紅宇、華興、江齒、長齒等新老客戶為變速箱軸承突破口；以長安、昌河、哈飛等主機廠為輪轂單元攻關重點，在不斷完善產品質量的同時，從國內廠商向廠商邁進，Z終進入全球供應鏈。這個構想看似宏大，卻很實際，從給國內配套到Z終進入全球供應鏈，這是一個必然的過程。
在曲軸軸承上已有優勢的長軸，決定進入汽車中與原有技術Z相近的齒輪箱軸承和輪轂軸承。可就像當初進入摩托車市場一樣，打開國內齒輪箱和輪轂軸承等市場舉步維艱，2004年，已經經過了四年磨練的長軸在輪轂軸承上僅銷售100萬套。不過2004年之后，不知是什么原因，長江軸承快速的發展起來，2009年銷售收入7.1億元，其中摩托車曲軸軸承為2.4億元，其余均為汽車軸承。
2004年，是長江軸承的一個轉折點，這個轉折點的出現是因為一個叫譚紅的年輕人。
譚紅很清晰的記得那天是2004年11月4日，剛剛36歲的譚紅被任命為重慶長江軸承的總經理，次獨挑大梁，又是以前完全沒有接觸過的軸承，譚紅對這次任命極其看中。譚紅在來到長軸之前，對這個企業并不十分了解，中高層的骨干更是一個都不認識，于是剛到長江軸承的譚紅沒有“新官上任三把火”的架勢，反倒是每天都在廠里面轉悠轉悠，和不同的人聊天。這種狀況基本持續了三個月，許多人也不知道他葫蘆里賣的是什么藥，而三個月之后，譚紅有動靜了。
這三個月里，譚紅在從不同的角度了解長江軸承，在通過和各個部門的溝通之后，總結出長江軸承目前存在的問題在哪，也好對癥下藥。也是在了解之后，譚紅底氣十足的提出要在3年內讓長軸產值翻番。
譚紅雖然年輕，但閱歷非常豐富，浙大管理系畢業的他曾當過工人，而后一步一步，做過助理、秘書等工作，由于本身就是學管理出身，再加上基層工作經驗豐富，譚紅被提升的很快。被派到長軸來的他，幾乎是當時長軸中高層管理者中Z年輕的一位。
并不是因為年輕氣盛，非要做出一番樣子，譚紅覺得既然接受了這個崗位，就要在其位，謀其政，做些實實在在的事情，當幾位副手和他配合的越來越默契的時候，譚紅說，企業不是只靠一個人才發展起來的，團隊的合作功不可沒。
通過了解，譚紅發現長軸在管理上的問題很多，Z首要的就是中高層干部的年齡偏老，有些已經到了退休的年齡，但由于對長軸有很深的感情，還依然留在崗位上。譚紅覺得中高層的年齡結構使得一些新鮮的血液沒辦法注入，這會是阻礙公司發展的絆腳石。但他們基本都是長軸的元老，譚紅剛剛空降就要易將，許多人都會不理解。于是譚紅對中高層管理者進行了分析和調配，應該換崗的就換崗，應該退休的就退休，而每一個人員調動他都親自拜訪，講調動的理由以及大局為重，然后從公司內部再提拔一些可造的年輕人才。這一大刀闊斧的人事改革不僅給公司領導層注入了活力，也讓企業內部的員工更有工作熱情，而通過譚紅的談話，老領導不僅沒有怨言，還將自己的一些經驗傳授給年輕人。從此管理的效率提高了不少，一些新思維的推廣也更快了。
另外，對公司的制度以及車間的管理更加規范了。老企業常常存在一些人情世故，吃請送禮等，車間生產也并不十分規范，譚紅制定了很多制度制止不良風氣，還結合生產實際情況，規范了生產現場，提出對提高生產效率的工人進行嘉獎，調動工人積極性，提高了生產效率。
自從2004年之后，長軸每一年都在發生著巨大的變化。譚紅非常看好汽車軸承的市場，也在支持著對變速箱軸承和輪轂軸承大力投入研發。從2004年度起，長軸通過對上海齒輪總廠、一汽長齒、東安發動機公司等國內一流變速器生產廠家的深入拓展，配套份額得到大幅度提升，在部分廠家甚至實現獨家配套。同時在神龍公司、唐山愛信、格特拉克等合資品牌的業務開發也進步神速，通過合資品牌的變速箱進入了中高級轎車變速箱軸承配套領域。銷售收入從2005年的4000萬元增至2009年的9026萬元。而長軸的輪轂軸承，通過一代一代的研發，已在奇瑞、吉利、比亞迪、保定長城、長安、哈飛、五菱、昌河、江淮、北泰、鄭州日產等主機廠配套。雖然現在進展的很順利，但這還不是譚紅想要的Z終結果。相比萬向等汽車軸承生產商，長軸在規模和種類上還差很多。無論是變速箱軸承還是輪轂軸承，長軸要同品牌相比，要走的路還很多。
2009年，汽車市場的火爆讓汽車零部件廠商慌了，幾乎都是工廠滿點開工仍然供不應求，長軸也一樣。長軸的廠區還在重慶沙坪壩的一個半山腰上，土地、廠房、設備都很有限，目前長軸自己生產的有一部分摩托車曲軸高端軸承，和汽車變速箱、輪轂軸承，一些小軸承則交給供應商去生產，以釋放一些產能。但當源源不斷的訂單紛至沓來的時候，長軸卻推掉了一部分訂單，原因是產能無法滿足，恐怕不能按時交貨。有些人說，把多余的訂單交給供應商生產不就能釋放產能了嗎？但譚紅堅持不能這么做，原因很簡單，一定要保證產品質量，不能因為眼前的小利而壞了長江軸承十幾年來樹立起的品牌。根據他的估算，如果2009年所有訂單都接下的話，全年能達到10億元的產值，會比他原來計劃的目標提前一年完成。
在譚紅剛剛接手長江軸承的時候，他就覺得產能會是制約長軸發展的一個問題，籌劃新廠區建設就已經提上日程。但在重慶這個山城想找一片平坦的土地還真是不容易，Z終長軸將新廠選在了茶園區，投資4億元，設計生產能力是20億元產值。2010年落成，雖然比原來預想的晚了一點，但也剛好解決了長軸的產能問題。那么在譚紅的未來目標里，三年內達到20億元的銷售收入的目標，至少產能已經不是問題了。
長江軸承的規劃遠不止這些，譚紅說自己只是幫長江軸承把握方向的，技術的發展方向以及如何銷售都不是他能做得來的事情，管理企業應該講究分工，各自要扮演自己的角色又相互配合好，才能真正的管理好一個企業。在汽車軸承領域內，長江軸承目前還只是變速器軸承進入了中高檔，像輪轂單元這樣關鍵的零部件，長軸還只是起步階段。類似于摩托車曲軸軸承在長軸的發展軌跡，長軸希望自己在進入輪轂單元后，也能在中高檔產品上有所作為。同時，長軸也在拓展新的產品領域，比如中高檔圓錐圓柱軸承等。雖然長軸涉及汽車軸承的范圍并不廣，但就這兩塊領域已經給長軸帶來了快速的增長。汽車軸承的市場很大，長軸能否再現奇跡，那就要看它接下來怎么做了。
譚紅略帶自豪的笑著。2009年是譚紅空降重慶長江軸承有限公司（以下簡稱長軸）的第五年，按照他上任長軸總經理時的計劃，長軸會在三年內產值翻番，如今，他早已輕松完成了當初定下的指標。而2009年7.1億元的銷售收入讓一向低調的長軸頻繁映入公眾的視線，這倒不是因為7.1億元是多么大的數字，而是對于一個曾經是專業生產摩托車軸承的企業來說，這7.1億元中，后起的汽車軸承份額已經遠遠大過原有的摩托車軸承，而這一過程僅用了五年。
要說長江軸承找到了合適的增長機會不假，但對于傳統產品的控制力，長軸在業內更是有口皆碑的。目前國內前十大摩托車生產廠商的高端曲軸軸承幾乎都被長江軸承所壟斷，而就在十幾年前，這類產品被國外的巨頭牢牢把持著。說到長軸怎么替代了進口，那還要從長軸的起源說起。
長江軸承的起源
在長江軸承的歷史上，有一個人的名字至關重要，他叫周剛，長江軸承的任總經理。
周剛是一位港商，由于父輩曾在洛陽從事軸承相關的工作，自己也算是近水樓臺，在香港成立了銷售軸承的公司，一般做一些進出口貿易。1990年，在一次對日本軸承企業的參觀后，周剛感觸頗多，看到日本軸承企業的現代化流水線，結合當時日本軸承在市場上的地位，周剛竟有了心酸的感覺，“國內什么時候才能有這么好的軸承企業呢？”而一次偶然的機會，周剛認識了重慶軸承工業公司的老板，當他們交換了想法之后，驚奇的發現兩個人的想法實際上不謀而合，于是，1992年，他們拉上另外一個股東就在重慶軸承工業公司的所在地重慶，出資幾百萬成立了一家企業，長江軸承就這樣誕生了。
當時組建長軸的多位高層都是從母公司過來的精英：瞿克民和閆滿章是長江軸承初期的常務副總，他們兩個不僅是技術好手，更是管理干將。這三個人所組成的屆領導班子對長江軸承的影響可謂深遠。由于不能和母公司的軸承業務有沖突，長軸決定進入的是深溝球軸承。對于深溝球軸承的研發并不是難題，而在上世紀九十年代那股火熱的下海風潮里，怎樣把握市場方向才是重中之重。
長軸Z開始將產品定位在了電機軸承上，那個年代，電機軸承也是很熱門。不過，因為國內從事電機軸承的生產企業太多了，使得剛起步的長軸競爭的很吃力。見電機軸承形勢并不好，長軸趕快做市場分析，繼而決定生產摩托車用的曲軸軸承。
可能是一種巧合，長軸的誕生幾乎和國內摩托車行業的起步同步，在看到摩托車的發展勢頭后，長軸馬上決定進入摩托車配套領域。這一決定幾乎成就了幾個創始人的初衷——替代進口軸承。
在整個90年代，國內摩托車曲軸軸承主要依靠進口日本NSK等品牌為主，而國內尚無可以抗衡的民族品牌。隨著我國摩托車產量的爆發式增長，以及各主機廠競爭的加劇，關鍵零部件的進口就成了發展的制約，降低成本都被主機廠提上日程。當時NSK的曲軸軸承價格高，供貨時間又長，國內主機廠是敢怒不敢言，只能叫苦連連。
由于長軸地處重慶——這個有著力帆、宗申、隆鑫、嘉陵等一系列摩企的城市，發展摩托車軸承真可謂近水樓臺。在看到曲軸軸承產品這樣需要替代進口的形勢下，長軸決定，就啃這塊難啃的骨頭了。
在上世紀九十年代初期，能夠有這樣膽識的企業不多，面對巨頭的壟斷，一個“乳臭未干”的毛孩子想沖擊它的市場？很多人不能理解，也不敢相信，而長軸確實做出樣子來了。
籌建初期，長軸決定引進先進的生產設備，因為設備的精度以及工藝很大程度上決定了產品的質量，面對當時昂貴的進口設備，長軸咬緊牙關也買了。買回的進口設備多是鍛加工等工藝保障的設備，長軸的技術人員通過流程安排，將國產設備同進口設備對接，成為了國內批擁有軸承進口自動化生產線的企業。由于高端設備的投入，再通過廠里眾多的技術骨干一起攻關，批曲軸軸承產品終于在大家期待中下線了。
從能夠生產這種產品到在這類產品中做到老大的位置，絕不是一蹴而就的，用譚紅的話講，我們的銷售人員都要懂技術，Z初他們背著我們廠的軸承到各大摩企去試驗，同進口軸承反復的做著測試和比對，哪方面不足反饋回來我們再改進。因為這種關鍵部件對Z終產品的質量起著至關重要的作用，摩企雖然有國產化的需要，但也不敢輕易的替換，在幾十次的相互溝通和反復測試后，終于有一個摩企開始小規模使用我們的產品，慢慢這個市場才打開了。
在共同經歷了我國摩托車從青澀到成熟的發展階段后，長軸僅依靠摩托車曲軸軸承產品就實現了穩步增長，從1995年的零套一直到1999年銷售突破1200萬套，主營業務實現銷售收入近9000萬元，搭乘摩托車的東風，長軸也漸漸有了規模。
雖然在摩托車曲軸軸承產品上已經有所作為，但這塊市場也是國內很多民營企業覬覦的領域，利潤也慢慢被攤薄。長江軸承想要在摩托車曲軸軸承上立于不敗之地，一定要靠一些過硬的技術和規模生產，于是，在對所有曲軸軸承產品附加值進行分析后，長軸選擇主攻高難度高附加值的產品，這讓長軸掌握了更多主動權。同NSK進口軸承相比，長江的軸承已經破解了它在摩托車曲軸軸承上的奧秘，也正因為長江軸承有著的成本優勢，使它在摩企的份額中越來越大，直至NSK宣布退出中國摩托車曲軸軸承市場，長江軸承在2004年正式以年產2200萬套問鼎摩托車曲軸軸承市場，真正成為逼退NSK后的一枝獨秀。
搭上汽車業的快車
在摩托車曲軸軸承上發展如日中天的長江軸承也遇到了尷尬，當摩托車已經進入成熟期的時候，長江軸承的發展似乎也進入了“成熟期”，每年1億元左右的產值，雖然仍然牢坐摩托車曲軸軸承霸主的地位，可市場已經沒有太大前進空間了，早在2000年，長軸的領導班子就意識到了這個問題，也調研過市場，可在新產品的市場拓展上，長軸走的有些坎坷。
在長軸尋找新的增長點的時候，長軸很希望通過復制摩托車曲軸軸承上的成功來創造另一段佳話，他們看中了汽車業，可汽車畢竟要求比摩托車要高的多，雖然看到了進軍汽車軸承的難度，但那么大的市場還是無時無刻不吸引著長軸。
2000年的時候，長軸在汽車軸承只是對長安體系的青山變速器公司、紅宇制動器廠進行少量供貨，汽車軸承整體銷售收入不足500萬元，長軸的代領導人在分析了當時的情況之后認為，長軸可以以微車、輕型車和經濟型轎車為切入點，以青山、東安、紅宇、華興、江齒、長齒等新老客戶為變速箱軸承突破口；以長安、昌河、哈飛等主機廠為輪轂單元攻關重點，在不斷完善產品質量的同時，從國內廠商向廠商邁進，Z終進入全球供應鏈。這個構想看似宏大，卻很實際，從給國內配套到Z終進入全球供應鏈，這是一個必然的過程。
在曲軸軸承上已有優勢的長軸，決定進入汽車中與原有技術Z相近的齒輪箱軸承和輪轂軸承。可就像當初進入摩托車市場一樣，打開國內齒輪箱和輪轂軸承等市場舉步維艱，2004年，已經經過了四年磨練的長軸在輪轂軸承上僅銷售100萬套。不過2004年之后，不知是什么原因，長江軸承快速的發展起來，2009年銷售收入7.1億元，其中摩托車曲軸軸承為2.4億元，其余均為汽車軸承。
2004年，是長江軸承的一個轉折點，這個轉折點的出現是因為一個叫譚紅的年輕人。
譚紅很清晰的記得那天是2004年11月4日，剛剛36歲的譚紅被任命為重慶長江軸承的總經理，次獨挑大梁，又是以前完全沒有接觸過的軸承，譚紅對這次任命極其看中。譚紅在來到長軸之前，對這個企業并不十分了解，中高層的骨干更是一個都不認識，于是剛到長江軸承的譚紅沒有“新官上任三把火”的架勢，反倒是每天都在廠里面轉悠轉悠，和不同的人聊天。這種狀況基本持續了三個月，許多人也不知道他葫蘆里賣的是什么藥，而三個月之后，譚紅有動靜了。
這三個月里，譚紅在從不同的角度了解長江軸承，在通過和各個部門的溝通之后，總結出長江軸承目前存在的問題在哪，也好對癥下藥。也是在了解之后，譚紅底氣十足的提出要在3年內讓長軸產值翻番。
譚紅雖然年輕，但閱歷非常豐富，浙大管理系畢業的他曾當過工人，而后一步一步，做過助理、秘書等工作，由于本身就是學管理出身，再加上基層工作經驗豐富，譚紅被提升的很快。被派到長軸來的他，幾乎是當時長軸中高層管理者中Z年輕的一位。
并不是因為年輕氣盛，非要做出一番樣子，譚紅覺得既然接受了這個崗位，就要在其位，謀其政，做些實實在在的事情，當幾位副手和他配合的越來越默契的時候，譚紅說，企業不是只靠一個人才發展起來的，團隊的合作功不可沒。
通過了解，譚紅發現長軸在管理上的問題很多，Z首要的就是中高層干部的年齡偏老，有些已經到了退休的年齡，但由于對長軸有很深的感情，還依然留在崗位上。譚紅覺得中高層的年齡結構使得一些新鮮的血液沒辦法注入，這會是阻礙公司發展的絆腳石。但他們基本都是長軸的元老，譚紅剛剛空降就要易將，許多人都會不理解。于是譚紅對中高層管理者進行了分析和調配，應該換崗的就換崗，應該退休的就退休，而每一個人員調動他都親自拜訪，講調動的理由以及大局為重，然后從公司內部再提拔一些可造的年輕人才。這一大刀闊斧的人事改革不僅給公司領導層注入了活力，也讓企業內部的員工更有工作熱情，而通過譚紅的談話，老領導不僅沒有怨言，還將自己的一些經驗傳授給年輕人。從此管理的效率提高了不少，一些新思維的推廣也更快了。
另外，對公司的制度以及車間的管理更加規范了。老企業常常存在一些人情世故，吃請送禮等，車間生產也并不十分規范，譚紅制定了很多制度制止不良風氣，還結合生產實際情況，規范了生產現場，提出對提高生產效率的工人進行嘉獎，調動工人積極性，提高了生產效率。
自從2004年之后，長軸每一年都在發生著巨大的變化。譚紅非常看好汽車軸承的市場，也在支持著對變速箱軸承和輪轂軸承大力投入研發。從2004年度起，長軸通過對上海齒輪總廠、一汽長齒、東安發動機公司等國內一流變速器生產廠家的深入拓展，配套份額得到大幅度提升，在部分廠家甚至實現獨家配套。同時在神龍公司、唐山愛信、格特拉克等合資品牌的業務開發也進步神速，通過合資品牌的變速箱進入了中高級轎車變速箱軸承配套領域。銷售收入從2005年的4000萬元增至2009年的9026萬元。而長軸的輪轂軸承，通過一代一代的研發，已在奇瑞、吉利、比亞迪、保定長城、長安、哈飛、五菱、昌河、江淮、北泰、鄭州日產等主機廠配套。雖然現在進展的很順利，但這還不是譚紅想要的Z終結果。相比萬向等汽車軸承生產商，長軸在規模和種類上還差很多。無論是變速箱軸承還是輪轂軸承，長軸要同品牌相比，要走的路還很多。
2009年，汽車市場的火爆讓汽車零部件廠商慌了，幾乎都是工廠滿點開工仍然供不應求，長軸也一樣。長軸的廠區還在重慶沙坪壩的一個半山腰上，土地、廠房、設備都很有限，目前長軸自己生產的有一部分摩托車曲軸高端軸承，和汽車變速箱、輪轂軸承，一些小軸承則交給供應商去生產，以釋放一些產能。但當源源不斷的訂單紛至沓來的時候，長軸卻推掉了一部分訂單，原因是產能無法滿足，恐怕不能按時交貨。有些人說，把多余的訂單交給供應商生產不就能釋放產能了嗎？但譚紅堅持不能這么做，原因很簡單，一定要保證產品質量，不能因為眼前的小利而壞了長江軸承十幾年來樹立起的品牌。根據他的估算，如果2009年所有訂單都接下的話，全年能達到10億元的產值，會比他原來計劃的目標提前一年完成。
在譚紅剛剛接手長江軸承的時候，他就覺得產能會是制約長軸發展的一個問題，籌劃新廠區建設就已經提上日程。但在重慶這個山城想找一片平坦的土地還真是不容易，Z終長軸將新廠選在了茶園區，投資4億元，設計生產能力是20億元產值。2010年落成，雖然比原來預想的晚了一點，但也剛好解決了長軸的產能問題。那么在譚紅的未來目標里，三年內達到20億元的銷售收入的目標，至少產能已經不是問題了。
長江軸承的規劃遠不止這些，譚紅說自己只是幫長江軸承把握方向的，技術的發展方向以及如何銷售都不是他能做得來的事情，管理企業應該講究分工，各自要扮演自己的角色又相互配合好，才能真正的管理好一個企業。在汽車軸承領域內，長江軸承目前還只是變速器軸承進入了中高檔，像輪轂單元這樣關鍵的零部件，長軸還只是起步階段。類似于摩托車曲軸軸承在長軸的發展軌跡，長軸希望自己在進入輪轂單元后，也能在中高檔產品上有所作為。同時，長軸也在拓展新的產品領域，比如中高檔圓錐圓柱軸承等。雖然長軸涉及汽車軸承的范圍并不廣，但就這兩塊領域已經給長軸帶來了快速的增長。汽車軸承的市場很大，長軸能否再現奇跡，那就要看它接下來怎么做了。
發布時間：2010-05-18
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