行業(yè)新聞
一家逼退軸承巨頭的中國公司
來源：《中國機電工業(yè)》雜志 作者：國語洋
恐怕連軸承巨頭NSK自己也沒想到，在進入中國市場后的幾年里，它一直稱霸的摩托車高端軸承竟會受到如此大的沖擊，而這位能與之抗衡后來又占有優(yōu)勢的公司居然是中國本土的一家小企業(yè)。當NSK選擇退出這塊市場的時候，很多人都想知道，這家逼退NSK的中國公司是怎么做到的呢？
譚紅略帶自豪的笑著。2009年是譚紅空降重慶長江軸承有限公司（以下簡稱長軸）的第五年，按照他上任長軸總經(jīng)理時的計劃，長軸會在三年內(nèi)產(chǎn)值翻番，如今，他早已輕松完成了當初定下的指標。而2009年7.1億元的銷售收入讓一向低調(diào)的長軸頻繁映入公眾的視線，這倒不是因為7.1億元是多么大的數(shù)字，而是對于一個曾經(jīng)是專業(yè)生產(chǎn)摩托車軸承的企業(yè)來說，這7.1億元中，后起的汽車軸承份額已經(jīng)遠遠大過原有的摩托車軸承，而這一過程僅用了五年。
要說長江軸承找到了合適的增長機會不假，但對于傳統(tǒng)產(chǎn)品的控制力，長軸在業(yè)內(nèi)更是有口皆碑的。目前國內(nèi)前十大摩托車生產(chǎn)廠商的高端曲軸軸承幾乎都被長江軸承所壟斷，而就在十幾年前，這類產(chǎn)品被國外的巨頭牢牢把持著。說到長軸怎么替代了進口，那還要從長軸的起源說起。
長江軸承的起源
在長江軸承的歷史上，有一個人的名字至關重要，他叫周剛，長江軸承的任總經(jīng)理。
周剛是一位港商，由于父輩曾在洛陽從事軸承相關的工作，自己也算是近水樓臺，在香港成立了銷售軸承的公司，一般做一些進出口貿(mào)易。1990年，在一次對日本軸承企業(yè)的參觀后，周剛感觸頗多，看到日本軸承企業(yè)的現(xiàn)代化流水線，結(jié)合當時日本軸承在市場上的地位，周剛竟有了心酸的感覺，“國內(nèi)什么時候才能有這么好的軸承企業(yè)呢？”而一次偶然的機會，周剛認識了重慶軸承工業(yè)公司的老板，當他們交換了想法之后，驚奇的發(fā)現(xiàn)兩個人的想法實際上不謀而合，于是，1992年，他們拉上另外一個股東就在重慶軸承工業(yè)公司的所在地重慶，出資幾百萬成立了一家企業(yè)，長江軸承就這樣誕生了。
當時組建長軸的多位高層都是從母公司過來的精英：瞿克民和閆滿章是長江軸承初期的常務副總，他們兩個不僅是技術好手，更是管理干將。這三個人所組成的屆領導班子對長江軸承的影響可謂深遠。由于不能和母公司的軸承業(yè)務有沖突，長軸決定進入的是深溝球軸承。對于深溝球軸承的研發(fā)并不是難題，而在上世紀九十年代那股火熱的下海風潮里，怎樣把握市場方向才是重中之重。
長軸Z開始將產(chǎn)品定位在了電機軸承上，那個年代，電機軸承也是很熱門。不過，因為國內(nèi)從事電機軸承的生產(chǎn)企業(yè)太多了，使得剛起步的長軸競爭的很吃力。見電機軸承形勢并不好，長軸趕快做市場分析，繼而決定生產(chǎn)摩托車用的曲軸軸承。
可能是一種巧合，長軸的誕生幾乎和國內(nèi)摩托車行業(yè)的起步同步，在看到摩托車的發(fā)展勢頭后，長軸馬上決定進入摩托車配套領域。這一決定幾乎成就了幾個創(chuàng)始人的初衷——替代進口軸承。
在整個90年代，國內(nèi)摩托車曲軸軸承主要依靠進口日本NSK等品牌為主，而國內(nèi)尚無可以抗衡的民族品牌。隨著我國摩托車產(chǎn)量的爆發(fā)式增長，以及各主機廠競爭的加劇，關鍵零部件的進口就成了發(fā)展的制約，降低成本都被主機廠提上日程。當時NSK的曲軸軸承價格高，供貨時間又長，國內(nèi)主機廠是敢怒不敢言，只能叫苦連連。
由于長軸地處重慶——這個有著力帆、宗申、隆鑫、嘉陵等一系列摩企的城市，發(fā)展摩托車軸承真可謂近水樓臺。在看到曲軸軸承產(chǎn)品這樣需要替代進口的形勢下，長軸決定，就啃這塊難啃的骨頭了。
在上世紀九十年代初期，能夠有這樣膽識的企業(yè)不多，面對巨頭的壟斷，一個“乳臭未干”的毛孩子想沖擊它的市場？很多人不能理解，也不敢相信，而長軸確實做出樣子來了。
籌建初期，長軸決定引進先進的生產(chǎn)設備，因為設備的精度以及工藝很大程度上決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，面對當時昂貴的進口設備，長軸咬緊牙關也買了。買回的進口設備多是鍛加工等工藝保障的設備，長軸的技術人員通過流程安排，將國產(chǎn)設備同進口設備對接，成為了國內(nèi)批擁有軸承進口自動化生產(chǎn)線的企業(yè)。由于高端設備的投入，再通過廠里眾多的技術骨干一起攻關，批曲軸軸承產(chǎn)品終于在大家期待中下線了。
從能夠生產(chǎn)這種產(chǎn)品到在這類產(chǎn)品中做到老大的位置，絕不是一蹴而就的，用譚紅的話講，我們的銷售人員都要懂技術，Z初他們背著我們廠的軸承到各大摩企去試驗，同進口軸承反復的做著測試和比對，哪方面不足反饋回來我們再改進。因為這種關鍵部件對Z終產(chǎn)品的質(zhì)量起著至關重要的作用，摩企雖然有國產(chǎn)化的需要，但也不敢輕易的替換，在幾十次的相互溝通和反復測試后，終于有一個摩企開始小規(guī)模使用我們的產(chǎn)品，慢慢這個市場才打開了。
在共同經(jīng)歷了我國摩托車從青澀到成熟的發(fā)展階段后，長軸僅依靠摩托車曲軸軸承產(chǎn)品就實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，從1995年的零套一直到1999年銷售突破1200萬套，主營業(yè)務實現(xiàn)銷售收入近9000萬元，搭乘摩托車的東風，長軸也漸漸有了規(guī)模。
雖然在摩托車曲軸軸承產(chǎn)品上已經(jīng)有所作為，但這塊市場也是國內(nèi)很多民營企業(yè)覬覦的領域，利潤也慢慢被攤薄。長江軸承想要在摩托車曲軸軸承上立于不敗之地，一定要靠一些過硬的技術和規(guī)模生產(chǎn)，于是，在對所有曲軸軸承產(chǎn)品附加值進行分析后，長軸選擇主攻高難度高附加值的產(chǎn)品，這讓長軸掌握了更多主動權。同NSK進口軸承相比，長江的軸承已經(jīng)破解了它在摩托車曲軸軸承上的奧秘，也正因為長江軸承有著的成本優(yōu)勢，使它在摩企的份額中越來越大，直至NSK宣布退出中國摩托車曲軸軸承市場，長江軸承在2004年正式以年產(chǎn)2200萬套問鼎摩托車曲軸軸承市場，真正成為逼退NSK后的一枝獨秀。
搭上汽車業(yè)的快車
在摩托車曲軸軸承上發(fā)展如日中天的長江軸承也遇到了尷尬，當摩托車已經(jīng)進入成熟期的時候，長江軸承的發(fā)展似乎也進入了“成熟期”，每年1億元左右的產(chǎn)值，雖然仍然牢坐摩托車曲軸軸承霸主的地位，可市場已經(jīng)沒有太大前進空間了，早在2000年，長軸的領導班子就意識到了這個問題，也調(diào)研過市場，可在新產(chǎn)品的市場拓展上，長軸走的有些坎坷。
在長軸尋找新的增長點的時候，長軸很希望通過復制摩托車曲軸軸承上的成功來創(chuàng)造另一段佳話，他們看中了汽車業(yè)，可汽車畢竟要求比摩托車要高的多，雖然看到了進軍汽車軸承的難度，但那么大的市場還是無時無刻不吸引著長軸。
2000年的時候，長軸在汽車軸承只是對長安體系的青山變速器公司、紅宇制動器廠進行少量供貨，汽車軸承整體銷售收入不足500萬元，長軸的代領導人在分析了當時的情況之后認為，長軸可以以微車、輕型車和經(jīng)濟型轎車為切入點，以青山、東安、紅宇、華興、江齒、長齒等新老客戶為變速箱軸承突破口；以長安、昌河、哈飛等主機廠為輪轂單元攻關重點，在不斷完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時，從國內(nèi)廠商向廠商邁進，Z終進入全球供應鏈。這個構想看似宏大，卻很實際，從給國內(nèi)配套到Z終進入全球供應鏈，這是一個必然的過程。
在曲軸軸承上已有優(yōu)勢的長軸，決定進入汽車中與原有技術Z相近的齒輪箱軸承和輪轂軸承。可就像當初進入摩托車市場一樣，打開國內(nèi)齒輪箱和輪轂軸承等市場舉步維艱，2004年，已經(jīng)經(jīng)過了四年磨練的長軸在輪轂軸承上僅銷售100萬套。不過2004年之后，不知是什么原因，長江軸承快速的發(fā)展起來，2009年銷售收入7.1億元，其中摩托車曲軸軸承為2.4億元，其余均為汽車軸承。
2004年，是長江軸承的一個轉(zhuǎn)折點，這個轉(zhuǎn)折點的出現(xiàn)是因為一個叫譚紅的年輕人。
譚紅很清晰的記得那天是2004年11月4日，剛剛36歲的譚紅被任命為重慶長江軸承的總經(jīng)理，次獨挑大梁，又是以前完全沒有接觸過的軸承，譚紅對這次任命極其看中。譚紅在來到長軸之前，對這個企業(yè)并不十分了解，中高層的骨干更是一個都不認識，于是剛到長江軸承的譚紅沒有“新官上任三把火”的架勢，反倒是每天都在廠里面轉(zhuǎn)悠轉(zhuǎn)悠，和不同的人聊天。這種狀況基本持續(xù)了三個月，許多人也不知道他葫蘆里賣的是什么藥，而三個月之后，譚紅有動靜了。
這三個月里，譚紅在從不同的角度了解長江軸承，在通過和各個部門的溝通之后，總結(jié)出長江軸承目前存在的問題在哪，也好對癥下藥。也是在了解之后，譚紅底氣十足的提出要在3年內(nèi)讓長軸產(chǎn)值翻番。
譚紅雖然年輕，但閱歷非常豐富，浙大管理系畢業(yè)的他曾當過工人，而后一步一步，做過助理、秘書等工作，由于本身就是學管理出身，再加上基層工作經(jīng)驗豐富，譚紅被提升的很快。被派到長軸來的他，幾乎是當時長軸中高層管理者中Z年輕的一位。
并不是因為年輕氣盛，非要做出一番樣子，譚紅覺得既然接受了這個崗位，就要在其位，謀其政，做些實實在在的事情，當幾位副手和他配合的越來越默契的時候，譚紅說，企業(yè)不是只靠一個人才發(fā)展起來的，團隊的合作功不可沒。
通過了解，譚紅發(fā)現(xiàn)長軸在管理上的問題很多，Z首要的就是中高層干部的年齡偏老，有些已經(jīng)到了退休的年齡，但由于對長軸有很深的感情，還依然留在崗位上。譚紅覺得中高層的年齡結(jié)構使得一些新鮮的血液沒辦法注入，這會是阻礙公司發(fā)展的絆腳石。但他們基本都是長軸的元老，譚紅剛剛空降就要易將，許多人都會不理解。于是譚紅對中高層管理者進行了分析和調(diào)配，應該換崗的就換崗，應該退休的就退休，而每一個人員調(diào)動他都親自拜訪，講調(diào)動的理由以及大局為重，然后從公司內(nèi)部再提拔一些可造的年輕人才。這一大刀闊斧的人事改革不僅給公司領導層注入了活力，也讓企業(yè)內(nèi)部的員工更有工作熱情，而通過譚紅的談話，老領導不僅沒有怨言，還將自己的一些經(jīng)驗傳授給年輕人。從此管理的效率提高了不少，一些新思維的推廣也更快了。
另外，對公司的制度以及車間的管理更加規(guī)范了。老企業(yè)常常存在一些人情世故，吃請送禮等，車間生產(chǎn)也并不十分規(guī)范，譚紅制定了很多制度制止不良風氣，還結(jié)合生產(chǎn)實際情況，規(guī)范了生產(chǎn)現(xiàn)場，提出對提高生產(chǎn)效率的工人進行嘉獎，調(diào)動工人積極性，提高了生產(chǎn)效率。
自從2004年之后，長軸每一年都在發(fā)生著巨大的變化。譚紅非常看好汽車軸承的市場，也在支持著對變速箱軸承和輪轂軸承大力投入研發(fā)。從2004年度起，長軸通過對上海齒輪總廠、一汽長齒、東安發(fā)動機公司等國內(nèi)一流變速器生產(chǎn)廠家的深入拓展，配套份額得到大幅度提升，在部分廠家甚至實現(xiàn)獨家配套。同時在神龍公司、唐山愛信、格特拉克等合資品牌的業(yè)務開發(fā)也進步神速，通過合資品牌的變速箱進入了中高級轎車變速箱軸承配套領域。銷售收入從2005年的4000萬元增至2009年的9026萬元。而長軸的輪轂軸承，通過一代一代的研發(fā)，已在奇瑞、吉利、比亞迪、保定長城、長安、哈飛、五菱、昌河、江淮、北泰、鄭州日產(chǎn)等主機廠配套。雖然現(xiàn)在進展的很順利，但這還不是譚紅想要的Z終結(jié)果。相比萬向等汽車軸承生產(chǎn)商，長軸在規(guī)模和種類上還差很多。無論是變速箱軸承還是輪轂軸承，長軸要同品牌相比，要走的路還很多。
2009年，汽車市場的火爆讓汽車零部件廠商慌了，幾乎都是工廠滿點開工仍然供不應求，長軸也一樣。長軸的廠區(qū)還在重慶沙坪壩的一個半山腰上，土地、廠房、設備都很有限，目前長軸自己生產(chǎn)的有一部分摩托車曲軸高端軸承，和汽車變速箱、輪轂軸承，一些小軸承則交給供應商去生產(chǎn)，以釋放一些產(chǎn)能。但當源源不斷的訂單紛至沓來的時候，長軸卻推掉了一部分訂單，原因是產(chǎn)能無法滿足，恐怕不能按時交貨。有些人說，把多余的訂單交給供應商生產(chǎn)不就能釋放產(chǎn)能了嗎？但譚紅堅持不能這么做，原因很簡單，一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，不能因為眼前的小利而壞了長江軸承十幾年來樹立起的品牌。根據(jù)他的估算，如果2009年所有訂單都接下的話，全年能達到10億元的產(chǎn)值，會比他原來計劃的目標提前一年完成。
在譚紅剛剛接手長江軸承的時候，他就覺得產(chǎn)能會是制約長軸發(fā)展的一個問題，籌劃新廠區(qū)建設就已經(jīng)提上日程。但在重慶這個山城想找一片平坦的土地還真是不容易，Z終長軸將新廠選在了茶園區(qū)，投資4億元，設計生產(chǎn)能力是20億元產(chǎn)值。2010年落成，雖然比原來預想的晚了一點，但也剛好解決了長軸的產(chǎn)能問題。那么在譚紅的未來目標里，三年內(nèi)達到20億元的銷售收入的目標，至少產(chǎn)能已經(jīng)不是問題了。
長江軸承的規(guī)劃遠不止這些，譚紅說自己只是幫長江軸承把握方向的，技術的發(fā)展方向以及如何銷售都不是他能做得來的事情，管理企業(yè)應該講究分工，各自要扮演自己的角色又相互配合好，才能真正的管理好一個企業(yè)。在汽車軸承領域內(nèi)，長江軸承目前還只是變速器軸承進入了中高檔，像輪轂單元這樣關鍵的零部件，長軸還只是起步階段。類似于摩托車曲軸軸承在長軸的發(fā)展軌跡，長軸希望自己在進入輪轂單元后，也能在中高檔產(chǎn)品上有所作為。同時，長軸也在拓展新的產(chǎn)品領域，比如中高檔圓錐圓柱軸承等。雖然長軸涉及汽車軸承的范圍并不廣，但就這兩塊領域已經(jīng)給長軸帶來了快速的增長。汽車軸承的市場很大，長軸能否再現(xiàn)奇跡，那就要看它接下來怎么做了。
譚紅略帶自豪的笑著。2009年是譚紅空降重慶長江軸承有限公司（以下簡稱長軸）的第五年，按照他上任長軸總經(jīng)理時的計劃，長軸會在三年內(nèi)產(chǎn)值翻番，如今，他早已輕松完成了當初定下的指標。而2009年7.1億元的銷售收入讓一向低調(diào)的長軸頻繁映入公眾的視線，這倒不是因為7.1億元是多么大的數(shù)字，而是對于一個曾經(jīng)是專業(yè)生產(chǎn)摩托車軸承的企業(yè)來說，這7.1億元中，后起的汽車軸承份額已經(jīng)遠遠大過原有的摩托車軸承，而這一過程僅用了五年。
要說長江軸承找到了合適的增長機會不假，但對于傳統(tǒng)產(chǎn)品的控制力，長軸在業(yè)內(nèi)更是有口皆碑的。目前國內(nèi)前十大摩托車生產(chǎn)廠商的高端曲軸軸承幾乎都被長江軸承所壟斷，而就在十幾年前，這類產(chǎn)品被國外的巨頭牢牢把持著。說到長軸怎么替代了進口，那還要從長軸的起源說起。
長江軸承的起源
在長江軸承的歷史上，有一個人的名字至關重要，他叫周剛，長江軸承的任總經(jīng)理。
周剛是一位港商，由于父輩曾在洛陽從事軸承相關的工作，自己也算是近水樓臺，在香港成立了銷售軸承的公司，一般做一些進出口貿(mào)易。1990年，在一次對日本軸承企業(yè)的參觀后，周剛感觸頗多，看到日本軸承企業(yè)的現(xiàn)代化流水線，結(jié)合當時日本軸承在市場上的地位，周剛竟有了心酸的感覺，“國內(nèi)什么時候才能有這么好的軸承企業(yè)呢？”而一次偶然的機會，周剛認識了重慶軸承工業(yè)公司的老板，當他們交換了想法之后，驚奇的發(fā)現(xiàn)兩個人的想法實際上不謀而合，于是，1992年，他們拉上另外一個股東就在重慶軸承工業(yè)公司的所在地重慶，出資幾百萬成立了一家企業(yè)，長江軸承就這樣誕生了。
當時組建長軸的多位高層都是從母公司過來的精英：瞿克民和閆滿章是長江軸承初期的常務副總，他們兩個不僅是技術好手，更是管理干將。這三個人所組成的屆領導班子對長江軸承的影響可謂深遠。由于不能和母公司的軸承業(yè)務有沖突，長軸決定進入的是深溝球軸承。對于深溝球軸承的研發(fā)并不是難題，而在上世紀九十年代那股火熱的下海風潮里，怎樣把握市場方向才是重中之重。
長軸Z開始將產(chǎn)品定位在了電機軸承上，那個年代，電機軸承也是很熱門。不過，因為國內(nèi)從事電機軸承的生產(chǎn)企業(yè)太多了，使得剛起步的長軸競爭的很吃力。見電機軸承形勢并不好，長軸趕快做市場分析，繼而決定生產(chǎn)摩托車用的曲軸軸承。
可能是一種巧合，長軸的誕生幾乎和國內(nèi)摩托車行業(yè)的起步同步，在看到摩托車的發(fā)展勢頭后，長軸馬上決定進入摩托車配套領域。這一決定幾乎成就了幾個創(chuàng)始人的初衷——替代進口軸承。
在整個90年代，國內(nèi)摩托車曲軸軸承主要依靠進口日本NSK等品牌為主，而國內(nèi)尚無可以抗衡的民族品牌。隨著我國摩托車產(chǎn)量的爆發(fā)式增長，以及各主機廠競爭的加劇，關鍵零部件的進口就成了發(fā)展的制約，降低成本都被主機廠提上日程。當時NSK的曲軸軸承價格高，供貨時間又長，國內(nèi)主機廠是敢怒不敢言，只能叫苦連連。
由于長軸地處重慶——這個有著力帆、宗申、隆鑫、嘉陵等一系列摩企的城市，發(fā)展摩托車軸承真可謂近水樓臺。在看到曲軸軸承產(chǎn)品這樣需要替代進口的形勢下，長軸決定，就啃這塊難啃的骨頭了。
在上世紀九十年代初期，能夠有這樣膽識的企業(yè)不多，面對巨頭的壟斷，一個“乳臭未干”的毛孩子想沖擊它的市場？很多人不能理解，也不敢相信，而長軸確實做出樣子來了。
籌建初期，長軸決定引進先進的生產(chǎn)設備，因為設備的精度以及工藝很大程度上決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，面對當時昂貴的進口設備，長軸咬緊牙關也買了。買回的進口設備多是鍛加工等工藝保障的設備，長軸的技術人員通過流程安排，將國產(chǎn)設備同進口設備對接，成為了國內(nèi)批擁有軸承進口自動化生產(chǎn)線的企業(yè)。由于高端設備的投入，再通過廠里眾多的技術骨干一起攻關，批曲軸軸承產(chǎn)品終于在大家期待中下線了。
從能夠生產(chǎn)這種產(chǎn)品到在這類產(chǎn)品中做到老大的位置，絕不是一蹴而就的，用譚紅的話講，我們的銷售人員都要懂技術，Z初他們背著我們廠的軸承到各大摩企去試驗，同進口軸承反復的做著測試和比對，哪方面不足反饋回來我們再改進。因為這種關鍵部件對Z終產(chǎn)品的質(zhì)量起著至關重要的作用，摩企雖然有國產(chǎn)化的需要，但也不敢輕易的替換，在幾十次的相互溝通和反復測試后，終于有一個摩企開始小規(guī)模使用我們的產(chǎn)品，慢慢這個市場才打開了。
在共同經(jīng)歷了我國摩托車從青澀到成熟的發(fā)展階段后，長軸僅依靠摩托車曲軸軸承產(chǎn)品就實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，從1995年的零套一直到1999年銷售突破1200萬套，主營業(yè)務實現(xiàn)銷售收入近9000萬元，搭乘摩托車的東風，長軸也漸漸有了規(guī)模。
雖然在摩托車曲軸軸承產(chǎn)品上已經(jīng)有所作為，但這塊市場也是國內(nèi)很多民營企業(yè)覬覦的領域，利潤也慢慢被攤薄。長江軸承想要在摩托車曲軸軸承上立于不敗之地，一定要靠一些過硬的技術和規(guī)模生產(chǎn)，于是，在對所有曲軸軸承產(chǎn)品附加值進行分析后，長軸選擇主攻高難度高附加值的產(chǎn)品，這讓長軸掌握了更多主動權。同NSK進口軸承相比，長江的軸承已經(jīng)破解了它在摩托車曲軸軸承上的奧秘，也正因為長江軸承有著的成本優(yōu)勢，使它在摩企的份額中越來越大，直至NSK宣布退出中國摩托車曲軸軸承市場，長江軸承在2004年正式以年產(chǎn)2200萬套問鼎摩托車曲軸軸承市場，真正成為逼退NSK后的一枝獨秀。
搭上汽車業(yè)的快車
在摩托車曲軸軸承上發(fā)展如日中天的長江軸承也遇到了尷尬，當摩托車已經(jīng)進入成熟期的時候，長江軸承的發(fā)展似乎也進入了“成熟期”，每年1億元左右的產(chǎn)值，雖然仍然牢坐摩托車曲軸軸承霸主的地位，可市場已經(jīng)沒有太大前進空間了，早在2000年，長軸的領導班子就意識到了這個問題，也調(diào)研過市場，可在新產(chǎn)品的市場拓展上，長軸走的有些坎坷。
在長軸尋找新的增長點的時候，長軸很希望通過復制摩托車曲軸軸承上的成功來創(chuàng)造另一段佳話，他們看中了汽車業(yè)，可汽車畢竟要求比摩托車要高的多，雖然看到了進軍汽車軸承的難度，但那么大的市場還是無時無刻不吸引著長軸。
2000年的時候，長軸在汽車軸承只是對長安體系的青山變速器公司、紅宇制動器廠進行少量供貨，汽車軸承整體銷售收入不足500萬元，長軸的代領導人在分析了當時的情況之后認為，長軸可以以微車、輕型車和經(jīng)濟型轎車為切入點，以青山、東安、紅宇、華興、江齒、長齒等新老客戶為變速箱軸承突破口；以長安、昌河、哈飛等主機廠為輪轂單元攻關重點，在不斷完善產(chǎn)品質(zhì)量的同時，從國內(nèi)廠商向廠商邁進，Z終進入全球供應鏈。這個構想看似宏大，卻很實際，從給國內(nèi)配套到Z終進入全球供應鏈，這是一個必然的過程。
在曲軸軸承上已有優(yōu)勢的長軸，決定進入汽車中與原有技術Z相近的齒輪箱軸承和輪轂軸承。可就像當初進入摩托車市場一樣，打開國內(nèi)齒輪箱和輪轂軸承等市場舉步維艱，2004年，已經(jīng)經(jīng)過了四年磨練的長軸在輪轂軸承上僅銷售100萬套。不過2004年之后，不知是什么原因，長江軸承快速的發(fā)展起來，2009年銷售收入7.1億元，其中摩托車曲軸軸承為2.4億元，其余均為汽車軸承。
2004年，是長江軸承的一個轉(zhuǎn)折點，這個轉(zhuǎn)折點的出現(xiàn)是因為一個叫譚紅的年輕人。
譚紅很清晰的記得那天是2004年11月4日，剛剛36歲的譚紅被任命為重慶長江軸承的總經(jīng)理，次獨挑大梁，又是以前完全沒有接觸過的軸承，譚紅對這次任命極其看中。譚紅在來到長軸之前，對這個企業(yè)并不十分了解，中高層的骨干更是一個都不認識，于是剛到長江軸承的譚紅沒有“新官上任三把火”的架勢，反倒是每天都在廠里面轉(zhuǎn)悠轉(zhuǎn)悠，和不同的人聊天。這種狀況基本持續(xù)了三個月，許多人也不知道他葫蘆里賣的是什么藥，而三個月之后，譚紅有動靜了。
這三個月里，譚紅在從不同的角度了解長江軸承，在通過和各個部門的溝通之后，總結(jié)出長江軸承目前存在的問題在哪，也好對癥下藥。也是在了解之后，譚紅底氣十足的提出要在3年內(nèi)讓長軸產(chǎn)值翻番。
譚紅雖然年輕，但閱歷非常豐富，浙大管理系畢業(yè)的他曾當過工人，而后一步一步，做過助理、秘書等工作，由于本身就是學管理出身，再加上基層工作經(jīng)驗豐富，譚紅被提升的很快。被派到長軸來的他，幾乎是當時長軸中高層管理者中Z年輕的一位。
并不是因為年輕氣盛，非要做出一番樣子，譚紅覺得既然接受了這個崗位，就要在其位，謀其政，做些實實在在的事情，當幾位副手和他配合的越來越默契的時候，譚紅說，企業(yè)不是只靠一個人才發(fā)展起來的，團隊的合作功不可沒。
通過了解，譚紅發(fā)現(xiàn)長軸在管理上的問題很多，Z首要的就是中高層干部的年齡偏老，有些已經(jīng)到了退休的年齡，但由于對長軸有很深的感情，還依然留在崗位上。譚紅覺得中高層的年齡結(jié)構使得一些新鮮的血液沒辦法注入，這會是阻礙公司發(fā)展的絆腳石。但他們基本都是長軸的元老，譚紅剛剛空降就要易將，許多人都會不理解。于是譚紅對中高層管理者進行了分析和調(diào)配，應該換崗的就換崗，應該退休的就退休，而每一個人員調(diào)動他都親自拜訪，講調(diào)動的理由以及大局為重，然后從公司內(nèi)部再提拔一些可造的年輕人才。這一大刀闊斧的人事改革不僅給公司領導層注入了活力，也讓企業(yè)內(nèi)部的員工更有工作熱情，而通過譚紅的談話，老領導不僅沒有怨言，還將自己的一些經(jīng)驗傳授給年輕人。從此管理的效率提高了不少，一些新思維的推廣也更快了。
另外，對公司的制度以及車間的管理更加規(guī)范了。老企業(yè)常常存在一些人情世故，吃請送禮等，車間生產(chǎn)也并不十分規(guī)范，譚紅制定了很多制度制止不良風氣，還結(jié)合生產(chǎn)實際情況，規(guī)范了生產(chǎn)現(xiàn)場，提出對提高生產(chǎn)效率的工人進行嘉獎，調(diào)動工人積極性，提高了生產(chǎn)效率。
自從2004年之后，長軸每一年都在發(fā)生著巨大的變化。譚紅非常看好汽車軸承的市場，也在支持著對變速箱軸承和輪轂軸承大力投入研發(fā)。從2004年度起，長軸通過對上海齒輪總廠、一汽長齒、東安發(fā)動機公司等國內(nèi)一流變速器生產(chǎn)廠家的深入拓展，配套份額得到大幅度提升，在部分廠家甚至實現(xiàn)獨家配套。同時在神龍公司、唐山愛信、格特拉克等合資品牌的業(yè)務開發(fā)也進步神速，通過合資品牌的變速箱進入了中高級轎車變速箱軸承配套領域。銷售收入從2005年的4000萬元增至2009年的9026萬元。而長軸的輪轂軸承，通過一代一代的研發(fā)，已在奇瑞、吉利、比亞迪、保定長城、長安、哈飛、五菱、昌河、江淮、北泰、鄭州日產(chǎn)等主機廠配套。雖然現(xiàn)在進展的很順利，但這還不是譚紅想要的Z終結(jié)果。相比萬向等汽車軸承生產(chǎn)商，長軸在規(guī)模和種類上還差很多。無論是變速箱軸承還是輪轂軸承，長軸要同品牌相比，要走的路還很多。
2009年，汽車市場的火爆讓汽車零部件廠商慌了，幾乎都是工廠滿點開工仍然供不應求，長軸也一樣。長軸的廠區(qū)還在重慶沙坪壩的一個半山腰上，土地、廠房、設備都很有限，目前長軸自己生產(chǎn)的有一部分摩托車曲軸高端軸承，和汽車變速箱、輪轂軸承，一些小軸承則交給供應商去生產(chǎn)，以釋放一些產(chǎn)能。但當源源不斷的訂單紛至沓來的時候，長軸卻推掉了一部分訂單，原因是產(chǎn)能無法滿足，恐怕不能按時交貨。有些人說，把多余的訂單交給供應商生產(chǎn)不就能釋放產(chǎn)能了嗎？但譚紅堅持不能這么做，原因很簡單，一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，不能因為眼前的小利而壞了長江軸承十幾年來樹立起的品牌。根據(jù)他的估算，如果2009年所有訂單都接下的話，全年能達到10億元的產(chǎn)值，會比他原來計劃的目標提前一年完成。
在譚紅剛剛接手長江軸承的時候，他就覺得產(chǎn)能會是制約長軸發(fā)展的一個問題，籌劃新廠區(qū)建設就已經(jīng)提上日程。但在重慶這個山城想找一片平坦的土地還真是不容易，Z終長軸將新廠選在了茶園區(qū)，投資4億元，設計生產(chǎn)能力是20億元產(chǎn)值。2010年落成，雖然比原來預想的晚了一點，但也剛好解決了長軸的產(chǎn)能問題。那么在譚紅的未來目標里，三年內(nèi)達到20億元的銷售收入的目標，至少產(chǎn)能已經(jīng)不是問題了。
長江軸承的規(guī)劃遠不止這些，譚紅說自己只是幫長江軸承把握方向的，技術的發(fā)展方向以及如何銷售都不是他能做得來的事情，管理企業(yè)應該講究分工，各自要扮演自己的角色又相互配合好，才能真正的管理好一個企業(yè)。在汽車軸承領域內(nèi)，長江軸承目前還只是變速器軸承進入了中高檔，像輪轂單元這樣關鍵的零部件，長軸還只是起步階段。類似于摩托車曲軸軸承在長軸的發(fā)展軌跡，長軸希望自己在進入輪轂單元后，也能在中高檔產(chǎn)品上有所作為。同時，長軸也在拓展新的產(chǎn)品領域，比如中高檔圓錐圓柱軸承等。雖然長軸涉及汽車軸承的范圍并不廣，但就這兩塊領域已經(jīng)給長軸帶來了快速的增長。汽車軸承的市場很大，長軸能否再現(xiàn)奇跡，那就要看它接下來怎么做了。
發(fā)布時間：2010-05-18
新手上路
購物指南
支付寶/配送方式
購物條款
售后服務